الشركات العائلية في الخليج.. 4 أدوار مبتكرة للجيل القادم لإدارة 600 مليار دولار

ولمواكبة هذا التحول، طرح تقرير مشترك بين "إل جي تي الشرق الأوسط" و"منتدى ثروات للشركات العائلية" أربعة أدوار مبتكرة تتيح للأجيال الشابة إدارة هذه الثروات وتنميتها بكفاءة تتجاوز التوريث التقليدي.

خارطة طريق 

وتكتسب الرؤية ثقلاً اقتصادياً مضاعفاً بالنظر إلى أن الكيانات العائلية تساهم بنحو 60% من الناتج المحلي الإجمالي للقطاع الخاص غير النفطي في المنطقة، وتستوعب قرابة 80% من القوى العاملة فيه. 

ويحمل التقرير عنوان "صُنّاع الغد: إعادة النظر في مفهوم تعاقب الأجيال في الشركات العائلية بمنطقة الشرق الأوسط وشمال أفريقيا"، إذ يضع خارطة طريق تفكك المفهوم التقليدي للتوريث الإداري، مؤكداً أن بقاء هذه الإمبراطوريات الاقتصادية لم يعد مرهوناً بمن يجلس على مقعد الرئيس التنفيذي، بل بكيفية هندسة أدوار جميع أفراد العائلة لخلق قيمة مستدامة.

وتكشف قراءة التقرير، المستند إلى حوارات معمّقة مع قيادات شابة في أربع أسواق إقليمية رئيسية هي الإمارات، وسلطنة عُمان، والأردن، ومصر، عن تحول بنيوي في طبيعة الشركات العائلية. 

تطور الشركات العائلية 

لم تعد الكثير من الكيانات العائلية مجرد شركات تشغيلية تقليدية تعمل في قطاع واحد، بل تطورت لتصبح مجموعات قابضة ومنظومات استثمارية معقدة تدير محافظ مالية وعقارية وتكنولوجية عابرة للحدود.

وتشير الدراسات العالمية حول استدامة الشركات العائلية إلى أن نحو 30% فقط منها ينجح في العبور إلى الجيل الثاني، وتنخفض إلى 12% في الجيل الثالث، بينما لا يتجاوز من يصل إلى الجيل الرابع حاجز 3%.

ويعزو خبراء الحوكمة  التآكل في كثير من الأحيان إلى إجبار أفراد الجيل الجديد على الانخراط في الإدارة التنفيذية دون رغبة أو كفاءة، أو تهميشهم في حال اختاروا مسارات مهنية مستقلة.

4 مسارات 

ولمعالجة هذه الإشكالية، يطرح التقرير "إطار مساهمة الجيل القادم" الذي طوّره منتدى ثروات، وهو نموذج عملي يكسر القوالب الجامدة ويوزع الأدوار داخل العائلة عبر أربعة مسارات متكاملة تتيح لكل فرد المساهمة وفق شغفه وكفاءته.

ويبدأ المسار الأول بدور المهني أو القائم على إدارة الأعمال، والذي يركز على الكفاءة التشغيلية والقيادة التنفيذية المباشرة لتطوير الأعمال الأساسية للشركة ورفع تنافسيتها في الأسواق.

أما المسار الثاني فيتمثل في رائد الأعمال من داخل الشركة، وهو المحرك للابتكار والتجديد الذي يعمل من داخل المنظومة العائلية على إطلاق خطوط إنتاج جديدة، أو تبني التحول الرقمي، أو تطوير نماذج أعمال تواكب متغيرات السوق.

في المقابل، يبتعد المسار الثالث، وهو المالك المسؤول عن استدامة الإرث، عن الإدارة اليومية ليركز على الحوكمة الرشيدة وإدارة رأس المال العائلي بوعي، وممارسة حقوق الملكية عبر مجالس الإدارة لضمان عدم انحراف الشركة عن رؤيتها بعيدة المدى.

ويأتي المسار الرابع ليمثل دور مؤسس المشاريع الجديدة، وهو مسار يفتح الباب أمام الشباب لتأسيس مشاريع ناشئة مستقلة أو رديفة لنشاط العائلة، مما يتيح للمجموعة اقتحام قطاعات اقتصادية جديدة مثل التكنولوجيا المالية أو الطاقة النظيفة، مع الاستفادة من الملاءة المالية والقيم المؤسسية للعائلة، دون حصر الأفراد في قالب واحد أو منعهم من التنقل بين هذه المسؤوليات خلال مسيرتهم المهنية.

ويستمد الطرح ثقله من الخبرة التاريخية لمجموعة "إل جي تي" نفسها، التي تُعد نموذجاً حياً للاستدامة العائلية، حيث تعود ملكيتها للعائلة الأميرية في ليختنشتاين عبر إرث يمتد لـ 26 جيلاً، وتدير أصولاً تتجاوز قيمتها 350 مليار فرنك سويسري حول العالم.

استدامة الثروة

وفي تعليقه على نتائج التقرير، يربط سيباستيان غوريس، الرئيس التنفيذي لشركة "إل جي تي الشرق الأوسط"، بين استدامة الثروة وجودة القرار، موضحاً أن الحفاظ على الثروات يتجاوز مجرد نقل الملكية القانونية للأصول، بل يتطلب تأهيل الجيل القادم معرفياً ومالياً لاتخاذ قرارات استثمارية مدروسة، وإيجاد معادلة دقيقة تصون القيم التأسيسية للعائلة دون أن تمنعها من التكيف مع متطلبات العصر.

من جانبها، تشدد فريدة العجمي، المدير العام لمنتدى ثروات للشركات العائلية، على أن الجيل الجديد في المنطقة يفرض قواعد اشتباك مهنية مختلفة، فهو جيل متعلم عالمياً يبحث عن الأثر والاستقلالية، ولا يرى في المنصب التنفيذي الغاية الوحيدة. 

وتؤكد أن الحوار المؤسسي المفتوح بين الأجيال هو الضمانة الوحيدة لمواءمة الطموحات الفردية للشباب مع المصالح الاستراتيجية للعائلة ككل.

ويخلص التقرير في نهايته إلى مجموعة من التوصيات العملية التي تمثل خارطة طريق لتجاوز تحديات التوريث في المنطقة، حيث يشدد على ضرورة فصل الملكية عن الإدارة عبر وضع مواثيق عائلية واضحة تحدد بدقة معايير التوظيف والترقي لأفراد العائلة بناءً على الجدارة، وتفصل بين حقوقهم كملاك ومسؤولياتهم كمديرين. 

اكتساب الخبرة 

كما يوصي التقرير بتشجيع الأبناء على اكتساب الخبرة العملية خارج مظلة الشركة العائلية لسنوات كافية قبل الالتحاق بها لصقل مهاراتهم وبناء شخصيتهم المهنية بعيداً عن امتيازات الاسم العائلي، بالتوازي مع إعداد برامج مبكرة للتثقيف المالي والحوكمي للمالكين المستقبليين لتمكينهم من فهم القوائم المالية وإدارة المخاطر وآليات عمل مجالس الإدارة، ليكونوا ملاكاً فاعلين لا مجرد مستفيدين من الأرباح.

في المحصلة، يبعث تقرير "صُنّاع الغد" برسالة واضحة لمجتمع الأعمال في الشرق الأوسط مفادها أن الشركات العائلية التي ستنجح في البقاء خلال العقود المقبلة هي تلك التي تدرك أن قوتها لا تكمن في حصر القيادة في يد فرد واحد، بل في تحويل العائلة بأكملها إلى منظومة متكاملة من الملاك الواعين، والمديرين الأكفاء، ورواد الأعمال المبتكرين.